PROTEINЖурнал для тех, кто строит

Результаты работы любой компании зависят не только от того, насколько компетентны ее сотрудники, но как они чувствуют себя на рабочем месте. Это и возможность проявить себя, и общий микроклимат в коллективе.

Именно поэтому необходимо проводить исследование вовлеченности персонала, ведь это почти готовый ответ на вопрос «Как привести к процветанию компанию?» - он дает понять, что нужно для того, чтобы каждый сотрудник не только хотел, но и мог проявить себя. В этом уверена Юлия Корочкина, HR-директор Торговой Сети ТЕХНОНИКОЛЬ.

Все больше специалистов HR каждый год ставят вовлеченность на первое место, ведь ее можно измерить, с этим показателем можно работать и изменять его в лучшую сторону.

Торговая Сеть ТСТН включает в себя более 100 торговых отделений по России, Беларуси, Казахстану. А ведь это большая команда с разными клиентами, с разными часовыми поясами и разными условиями работы! 

Чтобы мы смогли предложить каждому сотруднику соответствующие условия, мы уже не первый год прибегаем к исследованию вовлеченности внутри нашей компании. Это помогает нам выстроить внутреннюю коммуникацию между сотрудниками. Как же использовать эти показатели для положительного влияния на вовлеченность?

Вовлеченность: показатели и что с ними делать?

Основными показателями отчета являются три показателя: вовлеченность, лояльность и удовлетворенность. У них есть более глубокая детализация, позволяющая увидеть ситуацию в каждом из них и принимать соответствующие действия.

Вовлеченность – это приверженность компании (эмоциональная и интеллектуальная), которая побуждает сотрудников выполнить свою часть работы как можно лучше. Такие люди работают на результат, клиентоориентированы и выкладываются на полную. Не вовлеченные сотрудники непродуктивны, не готовы к творческим проявлениям, могут сидеть годами на одном месте и никак не показывать себя. То есть этот показатель вполне можно назвать отзеркаливанием производительности коллектива.

Лояльность отвечает за благосклонное отношение к коллегам, работе, компании. Она показывает насколько удовлетворены сотрудники условиями труда, заработной платой, возможностью продвижения. Он сказывается на текучести персонала: даже вовлеченные, но нелояльные сотрудники вполне могут уйти из компании, если не видят для себя других возможностей.
Когда соотношение вовлеченности и лояльности высоко, то значит бизнес способен быть крепким, конкурентным и стремительно растущим.

Еще один из показателей – Happy индекс (индекс счастья), или удовлетворенность работой: комфортом, безопасностью, заработной платой и условиями труда.

Наши высокие показатели – это результат постоянной работы над отношениями компании с сотрудниками.
Очень интересен показатель eNPS, он показывает разницу между теми, кто готов, и кто не готов рекомендовать компанию, в которой работает. Исследования в 600 компаниях из 18 отраслей показали средний индекс +26,1%. Низкие показатели относились к ресурсным и производственным компаниям, а высокие к банковской и IT сфере. У нас в ТСТН этот показатель составил 31,6%.

В отчете также есть и более детальные показатели, из которых и строится стратегия работы. Это 9 метрик, связанных с продуктивностью сотрудников.

Нужно прикладывать свои усилия и на сильные метрики, и на зеленые, с которыми кажется и так все в порядке, но, если не уделять им должного внимания, показатели снизятся. Результат работы проявляется в ежегодном росте показателей на 5-7% в ключевых метриках. Соответственно, исходя из рисунка нам нужно больше внимания обратить на «Баланс» и «Карьеру», а затем уже на «Изменение», «Процессы», «Обратную связь» и «Признание» в порядке возрастания.

Низкий показатель баланса показывает нам, что у сотрудников отсутствует равновесие между работой и личной жизнью. Стресс, переработка приводят к выгоранию, и соответственно к снижению продуктивности. Поэтому был принят ряд мер:

• организация спортивных мероприятий локального и федерального характера; 
• запрет на переработки; 
• организация питания, где было необходимо; 
• запланирован семинар «Типы стрессов и методы работы с ним».

На показатель «Карьера» тоже решили повлиять положительно. К примеру, руководящие должности в компании на 80% закрываются внутренними кандидатами. Для этого был восстановлен проект Академии Директоров – корпоративный университет готовит управленцев высшего и среднего звена. Он на прямую влияет на показатели «Карьера», «Руководитель» и «Информированность стратегии компании».





Подать заявку на участие может практически каждый сотрудник, который проявил себя как заинтересованный в результатах и ответственный работник. Обучение дает ответы на многие вопросы – ценность работы, для чего нужны результаты, какая цель у компании. С этим растет и вовлеченность.

Еще одним пунктом на пути к увеличению показателя стала Ежегодная Конференция с Генеральным директором. Каждый сотрудник может задать абсолютно любой вопрос руководителю. Тут положительное влияние на метрику «Условия для внедрения изменений».

Большое внимание уделяется и таким показателям, как «Признание заслуг» и «Обратная связь от руководителя». Согласно исследованиям у сотрудников, которые часто получают похвалу, вовлеченность в дело увеличивается в 4 раза. Для повышения метрик в ТСТ есть практика благодарственных писем, рейтинга лучших результатов, а для руководителей проводятся семинары в регулярном порядке «Фидбэк» и «Как правильно давать негативную обратную связь».

«Взаимоотношения в коллективе» и «Баланс работы и жизни» повышаются благодаря онлайн и офлайн мероприятиям (спортивным или обучающим) разного масштаба – иногда в них участвуют сотрудники из разных городов и даже стран. 2 раза и более в год проводятся тренинги по командообразованию.

Календарь мероприятий разрабатывается, исходя из результатов исследования и сезонности, ведь это не должно влиять на основную работу сотрудников. Расписание доступно каждому, и можно спланировать свое участие заранее. При необязательной посещаемости количество участников достаточно высокое, что и показывает высокий уровень вовлеченности.

Еще немного о показателях

Самый лучший способ узнать, что руководит сотрудником, это беседа, и основой исследования является диалог. Сотрудник легче расскажет о своем отношении, если ответы останутся анонимными, а вопросы будет задавать представитель сторонней организации. Тогда ситуацию можно увидеть без предвзятости, сотрудник не будет стараться угодить своими ответами начальству.

Сейчас опросами занимаются около 10 компаний, и у каждой - свой подход, свои цели. Поэтому сравнивать их не имеет смысла.
Юлия Корочкина рассказала, что при выборе компании для опроса она прописала список требований к кандидату, что важно для ТСТН:

• компания должны быть российской – это залог понимания менталитета, ожиданий и ценностей;
• присутствие компании в странах, где представлена ТСТН – Россия, Беларусь, Казахстан;
• наличие большой базы компаний (не менее 400), с которыми можно было бы себя сравнить;
• опросы должны быть понятными и легкими, ведь от этого зависит процент прохождения;
• отчет должен отражать показатели по разным территориям или группам, иметь детализацию и рекомендации.

Исследования проходят раз в год, и это позволяет видеть динамику производительности и эффективности в разрезе внешних и внутренних событий в бизнесе. В таком случае можно заметить неслучайные изменения в реакции, системные проблемы и сильные стороны. Это основа построений отношений с персоналом.